多元化擴張浪潮下，集團管控面臨的挑戰(zhàn)

　　在當今充滿機遇與挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境中，越來越多的集團選擇踏上業(yè)務(wù)多元化擴張的征程。這一戰(zhàn)略選擇，一方面源于對新市場、新利潤增長點的追求，希望通過涉足不同領(lǐng)域分散經(jīng)營風險，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；另一方面，也是順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，提升集團綜合競爭力的必然之舉。

　　隨著業(yè)務(wù)版圖的不斷拓展，集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變得愈發(fā)復(fù)雜。原本單一的業(yè)務(wù)模式被打破，不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)相互交織，這無疑給集團的管控帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　首當其沖的便是戰(zhàn)略協(xié)同的難題。不同業(yè)務(wù)板塊有著各自獨特的市場環(huán)境、發(fā)展規(guī)律和戰(zhàn)略目標。例如，一家涉足房地產(chǎn)和電子科技的集團，房地產(chǎn)板塊可能更注重土地資源的獲取、項目的開發(fā)周期以及市場的區(qū)域性特點；而電子科技板塊則需要緊跟技術(shù)創(chuàng)新的步伐，關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)迭代、市場的快速變化以及行業(yè)的競爭態(tài)勢。如何讓這些差異顯著的業(yè)務(wù)板塊在集團整體戰(zhàn)略的框架下協(xié)同發(fā)展，避免各自為政，成為了集團管控的關(guān)鍵問題。若各業(yè)務(wù)板塊不能有效協(xié)同，不僅無法實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，還可能導(dǎo)致內(nèi)部資源的分散和沖突，削弱集團的整體競爭力。

　　主數(shù)據(jù)管理也變得極為復(fù)雜。在多元化集團中，不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)往往存在各自的數(shù)據(jù)標準和管理方式。以一家綜合性的零售集團為例，旗下既有傳統(tǒng)的線下門店業(yè)務(wù)，又有線上電商業(yè)務(wù)，還涉及物流配送等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中客戶信息、商品信息、供應(yīng)商信息等主數(shù)據(jù)的定義、格式和編碼規(guī)則都可能不盡相同。這就導(dǎo)致在集團層面進行數(shù)據(jù)整合和分析時困難重重，數(shù)據(jù)的準確性、一致性和完整性難以保證。數(shù)據(jù)的不一致性可能會引發(fā)決策失誤，影響集團對市場的判斷和業(yè)務(wù)的發(fā)展方向；而數(shù)據(jù)整合的困難則會降低運營效率，增加管理成本。

　　除此之外，集團管控還面臨著諸多其他挑戰(zhàn)。在組織架構(gòu)方面，如何設(shè)計一個既能適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)需求，又能保證高效運作的架構(gòu)是一大難題。是采用事業(yè)部制、控股公司制，還是其他創(chuàng)新的組織形式，需要綜合考慮業(yè)務(wù)特點、管理幅度、資源配置等多方面因素。在人員管理上，不同業(yè)務(wù)板塊對人才的需求和要求差異較大，如何吸引、培養(yǎng)和留住各領(lǐng)域的專業(yè)人才，如何建立一套公平合理且具有激勵性的薪酬福利和績效考核體系，以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，也是集團需要解決的重要問題。在風險管理方面，多元化業(yè)務(wù)帶來了更多種類和更高復(fù)雜性的風險，如市場風險、行業(yè)風險、政策風險等，如何建立有效的風險識別、評估和應(yīng)對機制，確保集團的穩(wěn)健運營，同樣不容忽視。

明確管控模式：開啟適配管控體系的大門

　　面對業(yè)務(wù)多元化擴張帶來的重重挑戰(zhàn)，構(gòu)建適配的管控體系成為集團實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。而明確管控模式，則是這一過程的首要任務(wù)，它如同開啟大門的鑰匙，為集團駕馭全局奠定堅實基礎(chǔ)。

　　（一）管控模式類型介紹

　　常見的管控模式主要有財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型三種，它們各自具有獨特的特點、適用場景和優(yōu)劣勢。

　　財務(wù)控制型管控模式是一種傾向于分權(quán)的模式，集團母公司猶如“甩手大掌柜”，主要負責集團母子公司的財務(wù)和資本運營工作，對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理等工作干涉較少。在這種模式下，集團母公司與下屬企業(yè)之間的聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。母公司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司，若對子公司業(yè)績不滿意，便通過資本市場出售其股票來表達意愿；若滿意則選擇增持或長期持有股票。其核心功能聚焦于財務(wù)管理和資本運作，追求的直接目標是獲得高質(zhì)量的投資對象，實現(xiàn)收益最大化和資本的現(xiàn)金回收，對集團業(yè)務(wù)的互補性和協(xié)同作用關(guān)注較少，因此集團的業(yè)務(wù)范圍可能較為寬泛，涉及領(lǐng)域廣泛，甚至沒有清晰的主營業(yè)務(wù)。

　　該模式具有母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、分工明確的優(yōu)點，能充分發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性，管理工作也相對簡單。但它也存在明顯不足，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域分散，難以形成強有力的競爭優(yōu)勢，且由于不追求協(xié)同效應(yīng)，很難發(fā)揮集團的整體效益。這種模式適用于集團主業(yè)不突出、追求資本回報和增值的企業(yè)，并且要求集團母公司具備較強的財務(wù)管理能力和資本運作能力，外部金融市場環(huán)境較好，各子公司自我管理能力較強，公司治理比較規(guī)范。例如，一些投資控股型集團，旗下子公司涉及多個不同行業(yè)，母公司主要通過財務(wù)指標對子公司進行考核，給予子公司較大的自主經(jīng)營權(quán)，以實現(xiàn)資本的增值。

　　戰(zhàn)略控制型管控模式則介于集權(quán)與分權(quán)之間，可形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。集團總部重點關(guān)注業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培養(yǎng)。母公司通過掌握子公司的控制權(quán)，根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于母公司整體戰(zhàn)略活動。子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，對其經(jīng)營活動享有一定的自主權(quán)，不過子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃需符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，重大決策要征求母公司意見并報其審批。集團母公司通常設(shè)有龐大而強有力的職能部門，涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、工程、研發(fā)、法律、財務(wù)和人事等服務(wù)部門，核心功能包括資產(chǎn)管理與資本運作、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、班子建設(shè)、績效考評等。在考評工作中，母公司通過戰(zhàn)略指標體系對下屬公司總經(jīng)理進行考核，一般不考核子公司的職能部門。

　　這種模式既重視整體業(yè)績，也重視子公司業(yè)績，追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展，注重長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其優(yōu)點在于母子公司決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，有利于子公司的專業(yè)化經(jīng)營和激勵，同時母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證了集團整體發(fā)展方向，相對扁平的組織架構(gòu)還能減少決策環(huán)節(jié)，提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張。然而，若戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能執(zhí)行不佳，可能會造成母子公司之間的矛盾，且扁平化的組織架構(gòu)需要與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能充分發(fā)揮作用。戰(zhàn)略控制型模式適用于業(yè)務(wù)多元化、主業(yè)突出的集團企業(yè)，要求集團母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強，管理人員能力較強，母子公司管理體系相對健全，集團業(yè)務(wù)范圍相對較窄，至少核心業(yè)務(wù)范圍較窄，且子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較強。像一些大型多元化集團，在多個相關(guān)領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，通過戰(zhàn)略管控模式，既能保證各業(yè)務(wù)板塊的自主發(fā)展，又能實現(xiàn)集團整體的戰(zhàn)略協(xié)同，如殼牌石油集團，通過戰(zhàn)略管控實現(xiàn)了各下屬單位之間的資源協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)協(xié)同，提升了集團的綜合效益。

　　運營控制型管控模式是高度集權(quán)的管控方式，集團總部通常直接參與下屬企業(yè)的日常決策和運營，對下屬單位的戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)執(zhí)行等全過程進行嚴格控制。在這種模式下，集團總部通過建立一套完善的管理體系和流程，對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)進行全面的管理和控制，強調(diào)流程管理、成本控制、數(shù)據(jù)分析和風險管理。其優(yōu)勢在于集團總部可以高度控制，確保集團戰(zhàn)略和運營效果的最大化。但該模式也存在明顯局限，下屬單位缺乏自主性，難以快速響應(yīng)市場需求，同時集團總部承擔過多職責，可能導(dǎo)致其無法培養(yǎng)出符合管理要求的人才。它適用于業(yè)務(wù)發(fā)展成熟、變化較少的企業(yè)，并且需要企業(yè)的信息化水平相對較高，能夠?qū)崿F(xiàn)流程線上化、自動化，甚至智能化，以支持經(jīng)營決策，有效推動企業(yè)運轉(zhuǎn)。例如，一些傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，業(yè)務(wù)流程相對穩(wěn)定，通過運營管控模式，集團總部能夠?qū)ιa(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)進行精細管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。

　　（二）模式選擇依據(jù)與調(diào)整策略

　　集團在選擇管控模式時，需要綜合考慮諸多內(nèi)外部因素。從外部因素來看，市場環(huán)境的穩(wěn)定性、行業(yè)競爭態(tài)勢、政策法規(guī)的變化等都會對管控模式的選擇產(chǎn)生影響。例如，在市場環(huán)境快速變化、行業(yè)競爭激烈的情況下，集團可能更需要給予子公司一定的自主權(quán)，以便其能夠快速響應(yīng)市場變化，此時財務(wù)控制型或戰(zhàn)略控制型模式可能更為合適；而在政策法規(guī)對某些行業(yè)監(jiān)管嚴格的情況下，運營控制型模式可能有助于集團更好地確保子公司合規(guī)經(jīng)營。

　　內(nèi)部因素同樣不容忽視，包括集團的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)特點、資源能力、組織架構(gòu)、企業(yè)文化以及管理成熟度等。如果集團的戰(zhàn)略目標是追求快速擴張和資本增值，財務(wù)控制型模式可能更符合需求；若集團強調(diào)各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同發(fā)展，打造產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，戰(zhàn)略控制型模式則更為適宜；對于業(yè)務(wù)相對單一、發(fā)展成熟的集團，運營控制型模式或許能更好地實現(xiàn)精細化管理。集團的資源能力也決定了其管控能力的強弱，若資源有限，可能無法支撐高度集權(quán)的運營控制型模式；而管理成熟度高、具備優(yōu)秀管理團隊的集團，則可以嘗試更為靈活的管控模式。

　　管控模式并非一成不變，而是需要隨著集團的發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境的變化進行動態(tài)調(diào)整。以某大型多元化集團為例，在發(fā)展初期，由于業(yè)務(wù)規(guī)模較小，管理經(jīng)驗相對不足，集團采用了運營控制型管控模式，通過集團總部的集中管理，確保各項業(yè)務(wù)的規(guī)范運作，有效控制了風險。隨著業(yè)務(wù)的不斷擴張，涉足的領(lǐng)域越來越多，各業(yè)務(wù)板塊的獨立性和差異性逐漸顯現(xiàn)，原有的管控模式導(dǎo)致決策效率低下，子公司積極性受挫。于是，集團適時調(diào)整為戰(zhàn)略控制型管控模式，在保證集團整體戰(zhàn)略方向的前提下，給予子公司更多的自主決策權(quán)，促進了各業(yè)務(wù)板塊的快速發(fā)展。當集團發(fā)展到成熟階段，市場競爭加劇，集團更加注重資本運作和資源配置效率，進而又引入了財務(wù)控制型管控模式的一些元素，加強了對各子公司的財務(wù)監(jiān)控和資本運營管理。

　　由此可見，明確管控模式是一個復(fù)雜而動態(tài)的過程，集團需要深入分析自身的內(nèi)外部情況，權(quán)衡各種管控模式的利弊，選擇最適合當前發(fā)展階段的管控模式，并根據(jù)實際情況及時進行調(diào)整和優(yōu)化，以確保管控體系能夠有效適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化擴張的需求，為集團駕馭全局提供有力支持。

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，筑牢管控根基

　　明確管控模式后，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)便成為構(gòu)建適配管控體系的重要環(huán)節(jié)。合理的組織結(jié)構(gòu)猶如大廈的根基，穩(wěn)固而堅實，能夠確保集團管控體系的高效運行，為集團駕馭全局提供有力支撐。

　　（一）多元化集團適用的組織結(jié)構(gòu)

　　多元化集團由于業(yè)務(wù)種類繁多、分布廣泛，需要更為靈活和高效的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)其復(fù)雜的管理需求。事業(yè)部制和控股公司制是兩種較為常見且適用于多元化集團的組織結(jié)構(gòu)形式，它們各自有著獨特的結(jié)構(gòu)特點、運作方式和顯著優(yōu)勢。

　　事業(yè)部制是一種將企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)、利潤或顧客為劃分依據(jù)，形成相對獨立的事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式。各事業(yè)部擁有獨立的市場和自主經(jīng)營權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)就像是集團內(nèi)部一個個獨立的“小公司”，在集團整體戰(zhàn)略的框架下，能夠自主地開展業(yè)務(wù)活動。以某大型多元化家電集團為例，旗下設(shè)立了冰箱事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、洗衣機事業(yè)部等多個事業(yè)部。每個事業(yè)部都專注于特定產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)，擁有自己的研發(fā)團隊、生產(chǎn)工廠和銷售渠道。

　　在研發(fā)方面，冰箱事業(yè)部可以根據(jù)市場需求和技術(shù)發(fā)展趨勢，自主決定研發(fā)方向和投入，推出具有獨特功能和設(shè)計的冰箱產(chǎn)品；生產(chǎn)上，能夠根據(jù)自身產(chǎn)品的特點和市場訂單情況，靈活安排生產(chǎn)計劃和流程，確保產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率；銷售環(huán)節(jié)，各事業(yè)部可以根據(jù)不同地區(qū)的市場特點和消費者需求，制定個性化的營銷策略和銷售方案，提高產(chǎn)品的市場占有率。事業(yè)部制的優(yōu)點顯而易見，其獨立、分權(quán)的特點使各事業(yè)部能夠快速響應(yīng)市場變化，靈活性和適應(yīng)性強；各分部的積極性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，有利于培養(yǎng)管理人才，促進個人專業(yè)和技術(shù)的最大化發(fā)揮。然而，這種結(jié)構(gòu)也存在一些不足之處，因獨立分權(quán)容易導(dǎo)致分部權(quán)力滋長，增加控制難度；各事業(yè)部相對獨立，可能無法有效利用總部資源，造成資源的分散和浪費。

　　控股公司制則是通過控股公司持股核心公司股權(quán)，形成一種多個法人實體集合的母子體制，具有高度分權(quán)的特征，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接?？毓晒揪拖袷且粋€“投資控股平臺”，通過持有子公司的股份來實現(xiàn)對其控制和管理。例如，某多元化投資集團旗下?lián)碛蟹康禺a(chǎn)、金融、制造業(yè)等多個子公司。控股公司通過股權(quán)控制，對各子公司的重大決策、戰(zhàn)略規(guī)劃等進行指導(dǎo)和監(jiān)督，但不直接參與子公司的日常經(jīng)營管理。在戰(zhàn)略決策方面，控股公司會根據(jù)市場環(huán)境和集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，為子公司制定發(fā)展方向和目標；在資源配置上，能夠整合集團內(nèi)的資金、技術(shù)、人才等資源，為子公司提供支持和保障。

　　控股公司制的優(yōu)勢十分突出，它有利于強化大股東的控制權(quán)，當出現(xiàn)內(nèi)部意見分歧時，可在控股公司內(nèi)部解決，對外保持統(tǒng)一聲音，確保股權(quán)架構(gòu)穩(wěn)定和大股東對公司的控制；為企業(yè)開展其他業(yè)務(wù)提供了良好平臺，其所獲收益可靈活投資于主體公司或其他產(chǎn)業(yè)，助力多元化發(fā)展；從稅收角度看，控股公司從主體公司獲得的分紅收益無需再繳企業(yè)所得稅，這部分收益可直接用于投資或消費，相比自然人直接持股具有一定稅收優(yōu)勢。不過，這種結(jié)構(gòu)也存在一些缺點，股東最終退出時稅負較高，需繳納企業(yè)所得稅和個人所得稅兩道稅負；靈活性相對不足，不太適合作為員工持股平臺，因為員工持股平臺通常需要更靈活的退出機制；設(shè)立控股公司需要增加管理人員，且這些人員不能在上市公司兼職，必須新聘任，這無疑會增加管理成本。

　　（二）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化要點

　　無論是選擇事業(yè)部制還是控股公司制，或者是其他適合集團發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，在優(yōu)化過程中都需要重點關(guān)注以下要點。

　　首先，要明確各層級、各部門的職責權(quán)限，確保權(quán)責清晰、分工合理。這就如同一場精密的交響樂演奏，每個樂手都清楚自己的職責和演奏內(nèi)容，才能共同奏響和諧美妙的樂章。在集團中，總部、事業(yè)部（子公司）以及各職能部門之間需要明確各自的權(quán)力和責任范圍?？偛恐饕撠熂瘓F戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、資源配置等宏觀層面的管理；事業(yè)部（子公司）則專注于具體業(yè)務(wù)的運營和發(fā)展，在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策；各職能部門如財務(wù)、人力資源、市場營銷等，要為總部和事業(yè)部（子公司）提供專業(yè)支持和服務(wù)。以財務(wù)部門為例，需要明確其在預(yù)算編制、資金管理、財務(wù)監(jiān)督等方面的職責，避免與其他部門在財務(wù)事務(wù)上出現(xiàn)職責不清的情況，確保財務(wù)工作的高效有序開展。只有各層級、各部門職責明確，才能避免職能重疊與權(quán)責不清的問題，提高管理效率，減少內(nèi)部矛盾和沖突。

　　其次，要注重組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性。市場環(huán)境瞬息萬變，集團的業(yè)務(wù)也在不斷發(fā)展和調(diào)整，因此組織結(jié)構(gòu)不能一成不變，而應(yīng)具備一定的靈活性和適應(yīng)性，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時進行調(diào)整和優(yōu)化。例如，當集團進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，可能需要設(shè)立專門的事業(yè)部或子公司來負責該業(yè)務(wù)的運營，同時對相關(guān)的職能部門進行調(diào)整和補充，以滿足新業(yè)務(wù)的發(fā)展需求。在技術(shù)創(chuàng)新快速的行業(yè)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于促進不同部門之間的協(xié)同創(chuàng)新，能夠快速響應(yīng)技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)和機遇。通過建立靈活的組織結(jié)構(gòu)，集團能夠更好地適應(yīng)市場變化，抓住發(fā)展機遇，提升自身的競爭力。

　　此外，還應(yīng)加強組織結(jié)構(gòu)中的溝通與協(xié)作機制建設(shè)。在多元化集團中，不同業(yè)務(wù)板塊、不同部門之間的溝通與協(xié)作至關(guān)重要。只有加強溝通與協(xié)作，才能實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應(yīng)?？梢酝ㄟ^建立跨部門項目團隊、定期召開溝通協(xié)調(diào)會議、搭建信息共享平臺等方式，促進各部門之間的信息交流和合作。比如，在開發(fā)一個綜合性的商業(yè)項目時，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、物業(yè)管理等多個業(yè)務(wù)板塊，需要成立跨部門項目團隊，整合各方面的資源和專業(yè)知識，共同推進項目的順利進行。通過加強溝通與協(xié)作，打破部門之間的壁壘，提高工作效率，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。

設(shè)計權(quán)責體系，明確管控權(quán)責邊界

　　合理的組織結(jié)構(gòu)為集團管控奠定了堅實基礎(chǔ)，而清晰明確的權(quán)責體系則如同血脈，貫穿于集團管控的各個環(huán)節(jié)，確保集團管控體系的高效運行。設(shè)計權(quán)責體系，明確管控權(quán)責邊界，是構(gòu)建適配管控體系的關(guān)鍵所在。

　　（一）管理事項梳理與分類

　　全面梳理企業(yè)管理事項是設(shè)計權(quán)責體系的首要任務(wù)。這就好比對一座龐大的圖書館進行全面盤點和整理，需要涵蓋企業(yè)運營的各個角落，包括生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)。以一家大型制造業(yè)集團為例，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要梳理原材料采購、生產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品質(zhì)量檢測等管理事項；銷售環(huán)節(jié)，需涉及市場調(diào)研、銷售渠道拓展、客戶關(guān)系管理、銷售合同簽訂與執(zhí)行等事項；人事環(huán)節(jié)，包含人員招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核、薪酬福利管理等；財務(wù)環(huán)節(jié)，則有預(yù)算編制、資金管理、成本控制、財務(wù)報表編制與分析等。

　　在梳理的基礎(chǔ)上，對這些管理事項進行分類整合，以便更清晰地把握和管理。可以按照業(yè)務(wù)流程、職能領(lǐng)域、管理層次等不同維度進行分類。比如，按照職能領(lǐng)域分類，可將管理事項分為戰(zhàn)略管理、運營管理、財務(wù)管理、人力資源管理等類別；按照業(yè)務(wù)流程分類，可分為研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程等。通過分類整合，使復(fù)雜的管理事項變得條理清晰，為后續(xù)的權(quán)責分配提供了有序的框架，如同將圖書館的書籍按照不同類別分類擺放，方便讀者查找和借閱，也便于管理人員進行管理和調(diào)配。

　　（二）合理分配權(quán)責

　　依據(jù)子公司定位和發(fā)展需求，合理分配決策權(quán)和管理權(quán)是權(quán)責體系設(shè)計的核心。不同定位和發(fā)展階段的子公司，其所需的權(quán)力和承擔的責任各不相同。對于處于成長初期、業(yè)務(wù)尚未成熟的子公司，集團可能需要給予更多的指導(dǎo)和支持，在一些關(guān)鍵決策上保留較大的控制權(quán)，如重大投資決策、戰(zhàn)略規(guī)劃制定等，以確保子公司沿著正確的方向發(fā)展，避免因經(jīng)驗不足而導(dǎo)致決策失誤。而對于業(yè)務(wù)成熟、市場競爭力較強的子公司，集團可以適當下放權(quán)力，賦予其更多的自主決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)，讓其能夠根據(jù)市場變化快速做出決策，提高運營效率和市場響應(yīng)速度，如在產(chǎn)品定價、市場推廣策略等方面擁有更大的自主權(quán)。

　　在分配權(quán)責時，要充分考慮子公司的業(yè)務(wù)特點、市場環(huán)境和資源狀況等因素，避免權(quán)力過度集中或分散。權(quán)力過度集中可能導(dǎo)致子公司缺乏自主性和積極性，決策效率低下，無法及時適應(yīng)市場變化；而權(quán)力過度分散則可能使子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，難以發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。例如，某多元化集團旗下的一家互聯(lián)網(wǎng)子公司，由于所處行業(yè)市場變化迅速，技術(shù)創(chuàng)新迭代快，集團給予了該子公司較大的自主決策權(quán)，使其能夠快速響應(yīng)市場需求，及時推出新產(chǎn)品和服務(wù)，在激烈的市場競爭中占據(jù)了一席之地；而對于旗下的一家傳統(tǒng)制造業(yè)子公司，由于業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定，集團在生產(chǎn)計劃、成本控制等方面保持了較強的管控力度，確保了生產(chǎn)的高效穩(wěn)定運行。

　　為了確保權(quán)責分配的合理性和有效性，還需要建立相應(yīng)的溝通協(xié)調(diào)機制和監(jiān)督評估機制。溝通協(xié)調(diào)機制能夠促進集團總部與子公司之間的信息交流和意見反饋，及時解決權(quán)責分配過程中出現(xiàn)的問題和矛盾；監(jiān)督評估機制則可以對權(quán)責的行使情況進行定期監(jiān)督和評估，根據(jù)評估結(jié)果及時調(diào)整和優(yōu)化權(quán)責分配方案，確保權(quán)責體系始終符合集團的發(fā)展戰(zhàn)略和子公司的實際需求。通過合理分配權(quán)責，明確管控權(quán)責邊界，使集團總部與子公司之間形成一種相互協(xié)作、相互制約的關(guān)系，共同推動集團業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。

建立協(xié)同機制，激發(fā)集團協(xié)同效應(yīng)

　　在業(yè)務(wù)多元化擴張的背景下，集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊之間猶如散落的珍珠，而協(xié)同機制則是將這些珍珠串成璀璨項鏈的絲線。建立協(xié)同機制，能夠有效激發(fā)集團的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，提升集團的整體競爭力，使集團在駕馭全局的道路上更加穩(wěn)健。

　　（一）信息共享平臺搭建

　　在當今數(shù)字化時代，搭建信息共享平臺是打破信息壁壘、實現(xiàn)高效協(xié)同的關(guān)鍵舉措。信息壁壘的存在，就像一道道無形的墻，阻礙著集團內(nèi)部各部門、子公司之間的信息流通，導(dǎo)致溝通不暢、決策緩慢，嚴重影響集團的運營效率。

　　以某大型跨國集團為例，旗下?lián)碛卸鄠€子公司，分布在不同國家和地區(qū)，業(yè)務(wù)涵蓋金融、制造、零售等多個領(lǐng)域。在未搭建信息共享平臺之前，各子公司之間的信息交流主要依賴傳統(tǒng)的郵件、電話等方式，信息傳遞速度慢，且容易出現(xiàn)信息失真的情況。市場部門在制定全球市場推廣策略時，由于無法及時獲取各地區(qū)子公司的市場數(shù)據(jù)和客戶反饋，導(dǎo)致策略缺乏針對性，推廣效果不佳；研發(fā)部門在進行新產(chǎn)品研發(fā)時，也因與其他部門信息溝通不暢，無法充分了解市場需求和現(xiàn)有技術(shù)資源，使得研發(fā)周期延長，產(chǎn)品競爭力下降。

　　為了解決這些問題，該集團投入大量資源搭建了統(tǒng)一的信息共享平臺。這個平臺整合了集團內(nèi)各個部門、子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息、技術(shù)資料等，通過先進的云計算技術(shù)和數(shù)據(jù)加密技術(shù)，確保信息的安全存儲和快速傳輸。同時，根據(jù)不同部門和人員的職責和需求，設(shè)置了嚴格的權(quán)限管理機制，保證只有授權(quán)人員才能訪問和使用相關(guān)信息。

　　通過信息共享平臺，各部門、子公司之間實現(xiàn)了信息的實時共享和協(xié)同決策。市場部門可以實時獲取全球各地的市場動態(tài)和銷售數(shù)據(jù)，根據(jù)不同地區(qū)的市場特點和客戶需求，及時調(diào)整市場推廣策略，提高推廣效果；研發(fā)部門能夠及時了解市場需求和其他部門的技術(shù)成果，充分利用集團內(nèi)部的技術(shù)資源，優(yōu)化研發(fā)流程，縮短研發(fā)周期，推出更具競爭力的產(chǎn)品。信息共享平臺的搭建，不僅提高了集團的決策效率和運營效率，還促進了各部門、子公司之間的溝通與協(xié)作，增強了集團的整體凝聚力和競爭力。

　　（二）業(yè)務(wù)協(xié)同計劃制定

　　除了搭建信息共享平臺，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)協(xié)同計劃也是促進集團業(yè)務(wù)協(xié)同的重要手段。集團的戰(zhàn)略規(guī)劃猶如燈塔，為各業(yè)務(wù)板塊指明前進的方向；而業(yè)務(wù)協(xié)同計劃則是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體路徑，通過合理安排各業(yè)務(wù)板塊的工作任務(wù)和資源配置，促進資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，提升集團整體競爭力。

　　某多元化集團在涉足房地產(chǎn)、酒店、旅游等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，為了實現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同發(fā)展，制定了統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了集團的核心競爭力和發(fā)展目標，即打造一站式的旅游度假服務(wù)平臺，為客戶提供從住宿、餐飲、旅游觀光到休閑娛樂的全方位服務(wù)。圍繞這一戰(zhàn)略目標，集團制定了詳細的業(yè)務(wù)協(xié)同計劃。

　　在房地產(chǎn)板塊，根據(jù)旅游市場的需求和發(fā)展趨勢，開發(fā)建設(shè)具有特色的度假酒店和旅游公寓，注重建筑風格與當?shù)匚幕娜诤希瑸橛慰吞峁┆毺氐淖∷摅w驗；酒店板塊則加強與旅游板塊的合作，推出各種旅游套餐，將酒店住宿與周邊景點門票、旅游線路等進行捆綁銷售，吸引更多游客；旅游板塊充分利用房地產(chǎn)板塊提供的住宿資源和酒店板塊的服務(wù)設(shè)施，設(shè)計多樣化的旅游產(chǎn)品，如主題旅游、定制旅游等，滿足不同游客的需求。同時，各業(yè)務(wù)板塊之間共享客戶資源，通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，對客戶信息進行整合和分析，實現(xiàn)精準營銷，提高客戶滿意度和忠誠度。

　　通過制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)協(xié)同計劃，該集團各業(yè)務(wù)板塊之間實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)的深度協(xié)同，形成了強大的協(xié)同效應(yīng)。不僅提升了集團在旅游度假市場的競爭力，還為集團帶來了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。例如，在旅游旺季，酒店入住率大幅提高，房地產(chǎn)項目的銷售也因旅游資源的帶動而更加火爆，旅游業(yè)務(wù)的收入也實現(xiàn)了快速增長。各業(yè)務(wù)板塊相互促進、共同發(fā)展，使集團在多元化發(fā)展的道路上取得了豐碩的成果。

強化監(jiān)督與考核，保障管控體系有效運行

　　監(jiān)督與考核是管控體系有效運行的重要保障，如同堅固的盾牌和銳利的武器，既能及時發(fā)現(xiàn)問題，又能激勵員工積極工作，確保集團的各項戰(zhàn)略和規(guī)章制度得以有效執(zhí)行，實現(xiàn)集團的可持續(xù)發(fā)展。

　　（一）監(jiān)督機制建設(shè)

　　建立獨立的監(jiān)督機構(gòu)是監(jiān)督機制建設(shè)的核心。這一機構(gòu)應(yīng)具有高度的獨立性和權(quán)威性，不受其他部門的干擾和影響，能夠客觀公正地開展監(jiān)督工作。以某大型集團為例，設(shè)立了內(nèi)部審計委員會作為獨立的監(jiān)督機構(gòu)，直接向集團董事會負責。該委員會成員由具有豐富財務(wù)、審計、法律等專業(yè)知識和經(jīng)驗的人員組成，他們具備敏銳的洞察力和專業(yè)的判斷力，能夠?qū)瘓F的各項業(yè)務(wù)活動進行深入細致的監(jiān)督。

　　明確監(jiān)督職責與流程是確保監(jiān)督工作有序開展的關(guān)鍵。監(jiān)督機構(gòu)的職責涵蓋多個方面，包括對集團戰(zhàn)略執(zhí)行情況的監(jiān)督，確保各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展方向與集團整體戰(zhàn)略保持一致；對財務(wù)活動的監(jiān)督，檢查財務(wù)報表的真實性、準確性和合規(guī)性，防范財務(wù)風險；對內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，評估內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)并糾正內(nèi)部控制缺陷；對合規(guī)經(jīng)營的監(jiān)督，確保集團及各子公司遵守國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范和集團內(nèi)部規(guī)章制度。為了使監(jiān)督工作有章可循，需要制定詳細的監(jiān)督流程，明確監(jiān)督的步驟、方法和時間節(jié)點。例如，在財務(wù)審計監(jiān)督流程中，規(guī)定了審計計劃的制定、審計證據(jù)的收集、審計報告的撰寫等具體環(huán)節(jié)，以及每個環(huán)節(jié)的工作要求和責任人員，確保審計工作的規(guī)范化和標準化。

　　通過定期檢查與不定期抽查相結(jié)合的方式，能夠全面、及時地掌握集團的運營情況。定期檢查可以按照季度、半年度或年度進行，對集團的各項業(yè)務(wù)和管理活動進行全面審查；不定期抽查則具有隨機性和針對性，能夠?qū)χ攸c領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)或突發(fā)問題進行及時監(jiān)督。比如，針對某子公司新開展的重大投資項目，監(jiān)督機構(gòu)可以進行不定期抽查，重點關(guān)注項目的投資決策程序是否合規(guī)、投資風險是否可控、項目進展是否順利等情況，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保障項目的順利實施。

　　（二）績效考核體系設(shè)計

　　依據(jù)集團戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)特點設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標和評估方法，是績效考核體系設(shè)計的關(guān)鍵?？冃Э己酥笜藨?yīng)具有明確的導(dǎo)向性，緊密圍繞集團的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點進行設(shè)定，能夠準確反映員工的工作業(yè)績和貢獻。例如，對于以市場拓展為重點的業(yè)務(wù)板塊，可設(shè)置市場份額增長率、新客戶開發(fā)數(shù)量等指標；對于注重成本控制的生產(chǎn)部門，可設(shè)定成本降低率、廢品率等指標。在指標的選取上，要遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Attainable）、相關(guān)（Relevant）和有時限（Time-bound），確保指標的可操作性和有效性。

　　評估方法的選擇也至關(guān)重要，應(yīng)根據(jù)不同崗位和業(yè)務(wù)的特點，采用多元化的評估方法，以確保評估結(jié)果的客觀公正。常見的評估方法包括目標管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標法（KPI）、360度反饋評價法等。目標管理法通過明確員工的工作目標和預(yù)期成果，以及制定相應(yīng)的指標和時間周期，來衡量員工的績效表現(xiàn)；關(guān)鍵績效指標法側(cè)重于選取對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有關(guān)鍵影響的指標進行考核；360度反饋評價法則綜合考慮員工的自評、上級評價、同事評價和下級評價，以及其他相關(guān)人員的評價，全方位地了解員工的工作表現(xiàn)。例如，對于集團的高層管理人員，可采用目標管理法與360度反饋評價法相結(jié)合的方式，既關(guān)注其戰(zhàn)略目標的完成情況，又能全面了解其領(lǐng)導(dǎo)能力、團隊協(xié)作能力等綜合素質(zhì)；對于基層員工，可主要采用關(guān)鍵績效指標法，重點考核其工作任務(wù)的完成情況和工作質(zhì)量。

　　建立完善的激勵與約束機制是績效考核體系發(fā)揮作用的重要保障。通過績效考核結(jié)果與薪酬、晉升、獎金等掛鉤，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予及時的獎勵和晉升機會，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力；對績效不達標的員工進行相應(yīng)的懲罰，如警告、降薪、調(diào)崗等，促使其改進工作。同時，還應(yīng)注重精神激勵，如表彰優(yōu)秀員工、頒發(fā)榮譽證書等，增強員工的榮譽感和歸屬感。此外，要建立績效反饋機制，及時將考核結(jié)果反饋給員工，讓員工了解自己的工作表現(xiàn)和存在的問題，為員工提供改進工作的建議和指導(dǎo)，幫助員工提升績效水平。通過科學(xué)合理的績效考核體系，能夠有效激勵員工行為，確保員工的工作與集團的戰(zhàn)略目標保持一致，推動集團業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展和管控體系的有效運行。

成功案例剖析：華潤集團的管控實踐與啟示

　　在多元化擴張的道路上，華潤集團的管控實踐堪稱典范，為眾多集團企業(yè)提供了寶貴的借鑒經(jīng)驗。其從貿(mào)易起家，逐步發(fā)展成為橫跨大消費、綜合能源、城市建設(shè)運營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)等六大領(lǐng)域的多元化巨頭，背后的管控變革歷程充滿了智慧與探索。

　　（一）多元化擴張歷程與管控困境

　　華潤集團的多元化征程可追溯至建國后的前30多年，彼時它作為國有特大型對外貿(mào)易公司，執(zhí)行中央對外貿(mào)易政策，在香港從事內(nèi)地商品在港本銷及海外商品向內(nèi)地轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)，貿(mào)易額一度占全國進出口總額的三分之一。1983年改組為華潤集團后，開啟了實業(yè)化、多元化發(fā)展之路。1992年注資上市公司永達利并更名為華潤創(chuàng)業(yè)，全面推進實業(yè)經(jīng)營多元化，通過一系列并購重組，迅速涉足房地產(chǎn)、啤酒、能源電力、紡織等諸多領(lǐng)域。

　　然而，隨著業(yè)務(wù)的快速擴張，華潤集團遭遇了嚴峻的管控困境。在產(chǎn)業(yè)整合方面，雖然涉足多個行業(yè)，但除了啤酒、房地產(chǎn)和紡織業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)整合效果不佳，未能達到預(yù)期。資本市場也對其多元化戰(zhàn)略持懷疑態(tài)度，認為戰(zhàn)略不清晰。從內(nèi)部管理來看，企業(yè)數(shù)目迅速增多，業(yè)務(wù)龐雜，交叉經(jīng)營嚴重，子公司及關(guān)聯(lián)公司曾接近100家，各層級公司設(shè)置了大量功能雷同的職能部門，導(dǎo)致組織架構(gòu)無序，運行效率低下。財務(wù)管理上更是問題突出，資金管理分散、子公司財務(wù)信息嚴重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序、多頭擔保失控等，使得集團對多元業(yè)務(wù)和子公司的財務(wù)管控能力喪失。

　　（二）管控變革舉措與成效

　　為化解管控困境，華潤集團進行了一系列深刻的變革。1999年，創(chuàng)造性地引入6S集團公司管理體系，這是一套以強化管理為基本出發(fā)點的財務(wù)管理體系。它以利潤中心為核心，全面預(yù)算為切入點，通過對各下級單位財務(wù)的集中管控，收回了“財權(quán)”。各二級公司只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團手中，同時還要接受嚴格的不定期內(nèi)部審計和每月的預(yù)算監(jiān)測，其經(jīng)理人的考核評價也以財務(wù)業(yè)績?yōu)楹诵?。憑借6S體系，華潤集團對旗下子公司業(yè)務(wù)進行同類項合并，明確了母子公司的責、權(quán)、利，逐步走向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路，清理重組后形成了由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的實業(yè)型控股集團架構(gòu)。

　　2003年，為進一步加強戰(zhàn)略管理，彌補6S體系的不足，華潤集團引入平衡計分卡（BSC），形成了以BSC為框架的6S戰(zhàn)略管理體系。這一體系將利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行膽?zhàn)略體系，使每一利潤中心都成為可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的事業(yè)單位。通過BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略、以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施、以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊、以BSC關(guān)鍵指標評價檢討戰(zhàn)略，涵蓋了戰(zhàn)略構(gòu)建、執(zhí)行、監(jiān)控等整個戰(zhàn)略管理流程。

　　經(jīng)過這一系列管控變革，華潤集團取得了顯著成效。集團總部定位更加明確，作為投資決策中心，追求凈資產(chǎn)收益率；各利潤中心作為戰(zhàn)略管控中心、資源配置中心、業(yè)務(wù)決策中心和業(yè)務(wù)運作層，追求占用資本回報率、利潤和銷售收入。這種投資控股管控模式使集團總部功能簡單、人員精簡，業(yè)務(wù)運作重心下放，決策速度加快，下屬公司運作更加靈活，有效提升了集團的管理效率和整體競爭力。在財務(wù)指標上，華潤集團的營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤等不斷攀升，在《財富》全球500強的排名也逐年上升，2024年位列第72位。

　　（三）對其他集團的借鑒意義

　　華潤集團的管控實踐對其他集團構(gòu)建適配管控體系具有多方面的借鑒意義。在管控模式選擇上，其構(gòu)建的財務(wù)控制型投資控股管控模式，通過明確總部和利潤中心的職責定位，實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的有效平衡，為業(yè)務(wù)多元化集團提供了一種可行的模式參考。其他集團在選擇管控模式時，也應(yīng)充分考慮自身的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)特點和發(fā)展階段，找到適合自己的管控模式。

　　在管理體系建設(shè)方面，華潤集團的6S戰(zhàn)略管理體系和5C價值型財務(wù)管理體系，以及引入的平衡計分卡等工具，形成了一套完整的、科學(xué)的管理體系，實現(xiàn)了對戰(zhàn)略、財務(wù)、運營等全方位的管理和監(jiān)控。這啟示其他集團要注重管理體系的系統(tǒng)性和科學(xué)性，通過建立完善的管理體系，提升集團的管理水平和運營效率。

　　在組織架構(gòu)優(yōu)化上，華潤集團通過精簡管控層級，優(yōu)化總部職能，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)單元的水平管理和差異化管控，提升了組織能力和管理效能。其他集團也應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展需求，適時優(yōu)化組織架構(gòu)，確保組織架構(gòu)能夠支持集團戰(zhàn)略的實施。

　　此外，華潤集團在多元化發(fā)展過程中，始終堅持以市場為導(dǎo)向，積極推動創(chuàng)新，促進各項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，這也是其成功的關(guān)鍵因素之一。其他集團在業(yè)務(wù)多元化擴張時，要關(guān)注市場動態(tài)和行業(yè)發(fā)展趨勢，不斷創(chuàng)新，提升自身的核心競爭力，以適應(yīng)市場變化和競爭挑戰(zhàn)。

　　在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，集團業(yè)務(wù)多元化擴張已成為眾多企業(yè)尋求發(fā)展和突破的重要戰(zhàn)略選擇。然而，如何構(gòu)建適配的管控體系來駕馭這一復(fù)雜局面，是每一個多元化集團必須面對和解決的關(guān)鍵問題。從明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、設(shè)計權(quán)責體系、建立協(xié)同機制，到強化監(jiān)督與考核，再到借鑒成功案例的經(jīng)驗，每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，它們相互關(guān)聯(lián)、相互影響，共同構(gòu)成了集團管控體系的有機整體。希望通過本文的探討，能為廣大集團企業(yè)在構(gòu)建管控體系的道路上提供有益的思路和參考。

　　如果您在集團管控方面遇到任何問題或需要進一步的咨詢服務(wù)，歡迎隨時與我們聯(lián)系，我們將竭誠為您服務(wù)，助力您的集團在多元化發(fā)展的道路上穩(wěn)健前行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。